사람들과 함께 여정을 떠나다
"팀원들에게 마이크로서비스를 어떻게 납득시켜야 하나요?"라는 질문은 일반적으로 마이크로서비스 아키텍처의 잠재력을 깨닫고 그것이 미래로 나아가는 길이라고 확신하는 개발자로부터 나온다.
팀원들과 어떤 접근 방식이나 달성하려는 목표에 대해 견해가 다를 수 있다. 여정을 함께해야 할 사람들은 반드시 성취하려는 '목표'에 서로 공감해야 한다. 팀원들은 적어도 목표에 도착하는 방법에 대해서만 동의하지 않을 뿐임을 명심해야 한다. 즉, 조직의 다른 사람들이 목표를 공유하면, 변화를 위한 여정에 참여할 가능성이 매우 높다.
조직 변화 구현
1. 위기감 조성
마이크로서비스로 마이그레이션하는 계획을 좋은 아이디어라고 생각할지도 모른다. 하지만 문제는 그 아이디어가 조직 내부의 수많은 좋은 아이디어 중 하나일뿐이라는 사실이다. 지금이야말로 특별한 변화가 필요한 시점이라는 사실을 사람들이 이해하게 만드는 것이 중요하다.
여기서 '가르칠 수 있는' 순간을 찾는 것이 도움이 될 수 있다. 오히려 소 잃고 외양간 고치는 편이 더 나을 수 있는 이유는, 위기가 닥치고 나서야, 사람들의 의식이 깨어나는 찰나가 온다. 위기가 오기 전이나, 온지 한참 후면 위기도 위기의 원인도 모두 사라지고 만다.
명심해야 하는 것은 "지금 마이크로서비스를 도입해야 합니다!"라는 말은 꺼내지도 말아야 한다는 사실이다. 이는 자신이 마이크로서비스를 도입하고 싶어서 위기감을 조성하는 시도일 뿐이다. 계속 얘기했듯이 마이크로서비스는 목표가 아니다.
2. 혁신 추진체 구성
모든 사람을 합류시킬 필요는 없지만, 실현을 위해서는 충분한 인원의 사람들이 필요하다. 이와 같은 변화를 추진하려면, 도움을 줄 수 있는 조직 내 사람들을 파악해야 한다. 변화를 도울 사람들을 합류시키기란 쉽지 않을 수도 있다. 당신의 아이디어가 아무리 훌륭하다고 자부하더라도, 다른 이들의 당신에 대해 들어본 적 없거나 함께 일한 적이 없다면 당신의 아이디어를 뒷받침해주기는 어렵다. 신뢰란 획득하는 것이다. 과거 당신과 협업해서 작지만 신속한 성공을 거둬 본 사람이라면, 당신의 아이디어에 뒷받침해줄 가능성이 높아진다.
여기서, 소포트웨어 배포 과정 바깥의 외부인들을 참여시키는 것이 중요하다. IT 사일로 바깥의 외부인들을 참여시켜야 하는 이유는, 여러분이 만들어내는 수많은 변경사항이 잠재적으로 소프트웨어의 운영과 동작 방식에 중대한 영향을 미칠 수도 있기 때문이다.
3. 비전과 전략 수립
이제 사람들을 모으고 어떤 변화를 희망하는지(비전), 그곳에 어떻게 갈 것인지(전략)에 대해 합의해야 한다. 현실적이면서도 이상을 추구해야 하며, 둘 사이의 균형점을 찾는 것이 핵심이다.
비전은 대부분 목표와 관련이 있어서, 곧 여러분이 목표로 삼은 것이다. 전략이란 방법에 관한 것이다. 마이크로서비스는 전략이다. 전략은 변경 가능하다는 사실을 기억하자. 비전에 전념하는 것은 중요하지만, 특정 전략에 지나치게 몰두하면 위험을 야기할 뿐만 아니라 심각한 매몰 비용 손실을 초래할 수 있다.
4. 변화 비전 전달
거대한 비전은 훌륭할테지만, 사람들이 그 가능성을 믿지 못할 정도로 비전의 규모를 키우지 말아야 한다. 비전을 공유하려면 어느 정도 신뢰가 쌓여 있어야 한다. 비전 공유는 소규모로 시작해도 좋다. 마지막으로 비전을 공유할 때는 대면 커뮤니케이션이 효과적이다. 그래야 여러분의 생각을 듣는 사람들의 반응을 더 쉽게 이해하고, 그들의 반응에 맞춰 자신의 메시지를 교정하고 오해도 피할 수 있다.
5. 광범위한 조치를 위한 자율권 강화
비전을 공유하고 흥분을 고조시키고 난 뒤, 자율권 강화는 오히려 방해물이 된다. 가장 흔한 문제 중 하나는 사람들이 각자 맡은 일에 바빠 변화를 위한 시간을 좀처럼 내지 못한다는 점이다. 이는 기업들이 조직에 새로운 인력을 투입해서 팀에 여유 시간을 확보해주거나 변화를 위한 전문지식을 제공하는 이유기도 하다.
그러나 명심해야 하는 것은 부수적인 이익을 위해 새로운 기술(인력)을 도입하지 말라는 것이다. 자율권이 강화된 상황에서 각자 맡은 일이 바빠 변화를 위한 시간을 못 내는 것을 해결하기 위해 새로운 기술(인력)을 도입해야 하는 것이지, 추가 기술(인력)이 좋다고 도입하면 안 된다.
6. 단기적인 성과 창출
진행 과정이 너무 더디면, 사람들은 비전에 대한 믿음을 잃게 되니 속전속결로 나서자. 모놀리스에서 쉽게 추출할 수 있는 기능은 작업 목록에서 최우선순위여야 한다.
물론, 뭔가를 결정하고 선택한 다음 이를 현실화하는 과정 중에 큰 문제가 발생한다면, 이것이 전략에 귀중한 통찰로 작용하거나 현재 진행하는 일을 재고해야 할 수도 있다. 먼저 쉬운 일에 집중한다면 조기에 통창력을 얻을 가능성이 높다. 실수는 자연스러운 일이다. 실수를 통해 가능한 빨리 배울 수 있는 구조를 갖추기만 하면 된다.
7. 이익 통합과 더 많은 변화 추구
일단 성공을 거머쥐고 나면 이미 성취한 것에 안주하지 않는 마음가짐이 중요하다. 계속 추진할 것이 아니라면, 빠른 승리만이 유일한 승리일 테다. 성공(그리고 실패)한 다음에는 변화에 올라타는 방법을 생각할 수 있도록 일단 멈춰서 신중하게 생각하는 것이 중요하다. 조직 내 타 부서들과 소통할 때는 접근 방식을 변경해야 할 수도 있다.
8. 혁신 문화의 정립
꾸준히 반복하고, 변화를 일으키며 성공(그리고 실패)에 대한 이야기를 공유함으로써 새로운 작업 방식은 일상으로 자리 잡기 시작할 것이다. 이런 과정은 동료나 다른 팀, 조직 내 여러 사람들과 경험을 공유하면서 이뤄진다. 어려운 문제를 일단 해결하고 나면 그 즉시 다음 단계로 넘어가는 경우가 너무나도 흔하다. 확장을 목표로 변화를 지속하려면, 조직 내에서 정보를 공유할 수 있는 방법을 계속해서 찾아야 한다.
시간이 지남에 따라, 일을 하는 새로운 방식은 일을 끝내는 방식으로 이어진다. 마이크로서비스 아키텍처를 채택하기 위해 긴 여정을 걷는 팀을 살펴보면 마이크로서비스가 올바른 접근 방식인지 아닌지는 의문의 여지가 없다. 이런 식으로 마이크로서비스 작업은 완료되며, 조직은 마이크로서비스를 다루는 방법을 이해한다.
