[도서 리뷰] 함께 자라기:애자일로 가는 길

도서 리뷰에 들어가며

개발자 취업 시장에 새로이 뛰어드는 시점에서
'타인과 함께 일한다는 것, 함께 개발 한다는 것, 함께 성장한다는 것'
에 대한 의미를 다시 한 번 되새겨보는 기회가 되었다.

방법론, 그런데 이제 손에 잡히는 실무 이야기들을 곁들인.
꼭 개발자가 아니더라도, 스스로 성정하고자 하는 이들
협력의 양(+)의 시너지를 경험하지 못하였거나 믿지 않는 이들에게 추천하고 싶다.

동료 혹은 회사에 내가 어떻게 도움을 줄 수 있을지,
내가 동료 혹은 회사에 어떻게 도움을 받을 수 있을지,
그리고 어떻게 함께 성장할 수 있을지
'함께' 고민해보자

日新又日新(일신우일신) : 날마다 계속하여 정도나 수준이 높아짐.

애자일은 좋은 일에 대해서는 그리고 확률을 또는 확률로 바꾸고,
나쁜 일에 대해서는 또는 확률을 그리고 확률로 바꾸는 경향이 있습니다.

성장 사고관은 내가 노력만 하면 뭐든지 더 잘할 수 있다고 믿는 것이고,
고정 사고관은 내 능력은 정해져 있다고 믿는 것입니다.

0. 프롤로그

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이번에 잘하냐 못 하냐 하는 것은 그렇게 중요하지 않습니다. 앞으로 기회가 수백, 수천 번 더 있다면 말입니다. 그런 경우 더 중요한 것은 지금 잘하냐가 아니라 지금 자라냐는 것입니다.

1. 자라기

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• 학교 학습 vs 야생 학습
• 야생 학습은 대부분
  : 협력적, 비순차적, 자료에 한정이 없음, 명확한 평가가 없음, 정답이 없음, 목표가 불분명하고 바뀌기도 함

당신은 몇 년 차?

• 언어를 접한 경험이 6개웖 미만인 개발자들이 아닌 이상, 경력과 생산성은 아무 상관관계가 없었다.

중요하다고 생각하는 것이 중요하지 않다

잘 뽑는 것 이상으로 중요한 것

• 뽑고 나서 잘 교육하고 성장하게 도움 + 시스템

개발자들이 할 수 있는 것

• 1만 시간의 법칙, 단순 경험이 아닌 의도적 수련
• 피드백을 짧은 주기로 얻는 것. 그리고 실수를 교정할 기회가 있는 것(ex. 골프 퍼팅 연습)

자기계발은 복리로 돌아온다

• 회고 중, 나 자신에게 얼마나 투자를 했나
  현재 나에게 무엇을 투자했느냐가 1년, 혹은 2년 후의 나를 결정한다
• 지식이나 능력은 복리로 이자가 붙는다
• 더 빨리 자라고 싶다면
  1) 어떻게 이율을 높일 것인가
  2) 지속적으로 현명한 투자를 하려면 어떻게 할 것인가

복리의 비밀

• A, B, C 작업
  A 작업 : 원래 그 조직이 하기로 되어 있는 일을 하는 것
  B 작업 : A 작업을 개선하는 것
  C 작업 : B 작업을 개선하는 것

• 일반 조직이 일하는 구조 vs 복리 조직이 일하는 구조
  

• 부트스트래핑(bootstrapping)
  외력의 도움 없이 스스로 상황을 개선, 매일 내가 더 나은 내가 되어 가는 효과

• 지수적 팀, 곱하는 조직, 기하급수적 증가,

• A 작업을 개선하려면
  1) 어떻게 하면 더하기보다 곱하기를 할 수 있을 것인가
  2) 어떻게 해야 곱하는 비율(이자율)을 높일 수 있는가 혹은 이자 적용 주기를 짧게 할 수 있는가

• 자신이 이미 갖고 있는 것들을 잘 활용하라
  (하이퍼링크로 서로 촘촘히 연결하라. 충돌을 시도하라.)
• 외부 물질을 체화하라
• 자신을 개선하는 프로세스에 대해 생각해 보라
• 피드백을 자주 받아라
  (순환율을 높여라. 일찍, 그리고 자주 실패하라. 실패에서 학습하라.)
• 자신의 능력을 높여주는 도구와 환경을 점진적으로 만들어라
  (중력을 줄이므로써 그 다음 중력을 줄이는 데에 더 적은 노력이 필요)

복리, 부트스트래핑, 개선 등으로 일컬어지는 과정은 창의력이 발현되는 과정과 흡사하다고 느껴졌다.
핫스팟의 법칙, 티핑포인트의 법칙, 창조적 파괴, 궁리(窮理) ...
Ref : [솔트룩스] 타운홀 미팅(Sep-2018) - "창의성이란 무엇인가" HS Ad 황보현 CCO

학습 프레임과 실행 프레임

• 학습 프레임(자라기) vs 실행 프레임(잘하기)

가장 학습하기 힘든 직업이 살아남는다

• 학습하기 힘든 환경과 주제
  소위 '암묵지', '직관'같은 것들이 작동하는 회색 영역

컴퓨터로 대체되기 힘든 일

• 소프트웨어 개발자 vs 컴퓨터 프로그래머

• 때로는 문제를 해결하는 가장 좋은 방법이
  정책을 바꾸고 프로그래밍을 안하는 것일 수 있다.
  ex) 엘리베이터 대기시간과 거울 이야기
• 조직 전체가 일을 잘할 수 있는 방법론이라는 것이 존재하고,
  그런 방법들을 마음껏 실험을 하면서 같이 일했던 분들이 정말로 성장했다고 느낄 수 있는 조직.
• 우리가 지금 겪고 있는 모든 현상들은 지금 보면 부족할지 몰라도 그게 어제의 최선이었다. 기술 부채

Ref : 배달의민족 CEO에게 뽑고 싶은 개발자를 물어보았다 by.우아한형제들 김범준 대표

달인이 되는 비결

• 단순히 반복만 한다고 해서 달인이 될 수 없다.
• 실력을 개선하려는 동기가 필요
• 구체적인 피드백을 적절한 시기에 받아야 함

수십 년 동안 전문가가 안 되는 비결

전문성 형성에서 타당성과 피드백의 중요성

• 타당성 : 직관이 적용되는 영역에 어느 정도 인과관계와 규칙성이 존재해야 한다는 것(예측 가능성)
• 피드백 : 직관적 판단에 대해 빨리 피드백을 받고 이를 통해 학습할 기회가 주어지는 환경

당신이 제자리걸음인 이유

의도적 수련의 필수조건, 적절한 난이도

• A : 실력이 작업 난이도를 초과하는 지역 : 지루함
• B : 실력보다 높은 난이도의 일을 하는 영역 : 불안함
• C : 몰입, 최고 수준의 집중력, 행복감

실력이 늘지 않는 이유

• 자신이 업무 시간 중에 불안함이나 지루함을 느끼는 때가 대부분이라면, 실력이 도무지 늘지 않는 환경에 있는 겁니다.

제자리걸음에서 벗어나기

• 지루함을 느끼는 경우: a1 실력 낮추기, a2 난이도 높이기
• 불안함을 느끼는 경우: b2 실력 높이기, b1 난이도 낮추기(사회적, 도구적, 내관적 접근)
• 동적인 균형 : 메타인지, 자기가 지금 어떤 상태인지 살피는 '알아차림'이 꼭 필요함.

*b1 난이도 낮추기 中, WTSTTCPW
: What's The Simplest Thing That Could Possibly Work? 동작할 수도 있는 가장 간단한 건 뭘까?

프로그래밍 언어 배우기의 달인

*역엔지니어링 : 설계도 없이 완성품으로부터 설계를 추론하는 것.
인간 머리에 대한 설계도 없이 이 사람이 어떻게 그런 걸 할 수 있는지 찾아가는 것(인간 역엔지니어링)

• 튜토리얼을 읽을 때 뭘 만들지 생각하고 읽는다(적극적 읽기)
• 공부할 때 표준 라이브러리 소스코드를 읽는다
• 공부 중 다른 사람의 코드에 내가 필요한 기능을 추가한다

전문성을 효과적으로 뽑아내는 전문가가 되기

• '프로그래밍 언어를 빨리 배우는 비결이 무엇인가요?'라고 묻지 않고, 구체적인 사건데 대해 말하도록 유도

실수는 예방하는 것이 아니라 관리하는 것이다

• 실수 예방 vs 실수 관리
  인간인 이상 실수를 모두 예방하는 것은 불가능하므로, 그 실수가 나쁜 결과로 되기 전에 일찍 발견하고 빨리 고치는 전략

뛰어난 선생에 대한 미신

• 지식이 많은 사람이 뛰어난 선생이 아니라, 아는 것을 온전히 가르칠 수 있는가가 중요

나홀로 전문가에 대한 미신

사회적 자본과 기술(신뢰, 인맥)

고독한 전문가라는 미신

• 뛰어난 연구자 : 미신과 달리, 소셜 네트워크. 즉, 타인의 도움을 얻는데 능하고 타인과 인터랙션에 더 많은 시간을 씀

2. 함께

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소프트웨어 관리자의 개선 우선순위

품질 전문가 제럴드 와인버그가 말하는 소프트웨어 개발을 잘 관리하려면 필요한 세 가지 근본적인 능력
1. 복잡한 상황을 이해하는 능력으로, 프로젝트를 계획한 다음 관찰하고 행동하여 계획에 맞게 프로젝트가 진행되게 하거나 계획을 바꿀 수 있어야 한다.
2. 관찰하는 능력으로, 무엇이 벌어지고 있는지를 관찰하고, 효과적인 적응 행동을 하기 위해 자신이 관찰한 것이 어떤 의미인지 이해할 수 있어야 한다.
3. 행동하는 능력으로, 어려운 대인 상황에서 우리가 심지어 혼란스럽거나 화가 나거나 아니면 무서워서 도망쳐 숨어버리고 싶을 때에도 적절하게 행동할 수 있어야 한다.

1. 시스템적 사고 2. 일차적 측정 3. 일치적 행동, 4. 변화를 기대하기

협력을 통한 추상화

톱니바퀴 실험

• 둘이서 협력하면서 작업하면 서로 시각이 다르기 때문에 두 사람의 다른 시각을 연결해 줄 다리가 필요하고, 그 다리에는 필연적으로 추상화의 요소가 있게 됩니다. 서로 다른 것들을 하나로 묶어야 하기 때문입니다. 반면 혼자서 작업할 경우에는 이런 추상화의 필요가 덜합니다.

추상화의 중요성

복잡한 현상에 대한 이해를 발전시켜 나갈 때, 인간 지성에서 가장 강력한 도구는 추상화다. 실세계의 특정한 대상체, 상황, 과정 간의 유사성을 인식하는 데에서, 그리고 이러한 유사성에 집중하고, 차이점은 일시적으로 무시하는 결정에서 추상화가 생겨난다. - 토니 호어

• 이렇게 중요한 추상화를 높일 수 있는 방법이 바로 협력이다.

신뢰를 깎는 공유인가 신뢰를 쌓는 공유인가

• 공유는 모든 상황에서 옳은 것이 아니다?
• 신뢰를 쌓는 방법 중 한 가지 = 투명성과 공유, 인터랙션

• 하나 공유(하나를 만들고 하나 공유) => 신뢰도 하락
• 최고 공유(여러 개를 만들고 최고 공유) => 신뢰도 하락
• 복수 공유(여러 개를 만들고 모두 공유) => 신뢰도 상승

피드백을 하고 받은 피드백을 수용하기 좋은 분위기와 환경을 만드는 것이 키 포인트가 아닐까.

객관성의 주관성

품질은 상대적이다

• 품질이란 누군가에게 가치가 되는 것이다 - 제럴드 와인버그
• 우리가 품질을 이야기할 때에는 '누구'를 놓고 하는 말이냐가 중요함 => 인간에 대한 이해가 필수적
• 사람들은 설득을 하기 위해 객관성이 필요하다고 생각하지만, 이 객관성의 개념 자체가 매우 주관적임
• 마음에 안 들면 어떤 '객과적' 자료를 갖다 줘도 설득할 수 없습니다. 특히나 그 자료에 "당신의 생각이 틀렸다"라는 암시가 강하게 있다면 더더욱 설득이 어렵습니다.

감정을 배제할 수 없다

• 의사결정을 한느 과정에 감정적이고 직관적인 부분이 큰 역할을 하고 있으며, 그런 감정적 부분이 배제된다면 의사결정을 제대로 할 수 없다
• 출발은 결국 내가 설득하려는 사람에게서 하는 것입니다. 자료에서 출발하는 것이 아닙니다.
• "상대방에 대해 얼마나 이해를 하고 계신가요? 얼마나 대화를 해보셨나요?"

성향과 기질에 따른 애자일 설명법

(생략)

이것도 모르세요?

공감하고 이해하려는 대화

• 공감하면서 들어주기 + 상대가 어떤 멘탈 모델을 갖고 있는지 파악
• 그 사람이 이 상황에서 왜 이런 접근을 할 수밖에 없었는지 알기 때문에 좀 더 명확하고 효과적인 제안을 해줄 수 있음. 다 설명해줄 필요도 없고, 핵심적인 부분만 짚어주면 된다. 또, 소위 암묵지라고 부르는 것들을 전달해줄 수도 있음

행동을 유도하는 대화

(생략)

하향식 접근의 함정

• "전문가는 언제나 탑다운으로 깔끔하게 생각할 것이다?"
• 잘 정의된 문제 vs 잘 정의되지 않은 문제
  출발 상태와 목표 상태가 명확히 알려져 있는지. 그 상태 간 이동의 규칙이 주어졌는지.

• 전문가들은 추상과 구상을 오르락내리락 하며 특히 아하 순간은 방향이 꺾이는 지점에서 왔음.
  Aha Moment, 뭔가 번뜩이며 통찰의 불이 탁 하고 켜지는 순간
• 비전문가들은 복잡하고 불확실하니 철저하게 계획하고 단계적으로 접근하자고 하는(초보처럼 일하자는) 마인드.

• 고수들의 전략 : 상호 참조 전략, 추상과 구상의 차원을 자주 오가는 것
  => 모든 레이어를 꿰뚫는 사람을 고용하거나, 그렇지 못하다면 한 사람이 다기능을 갖추도록 + 협력이 쉽게 되도록
  => 바통 터치가 덜 필요하게 만들거나, 한번 바통터치 하는데 드는 비용을 줄이거나

빠르고 빈번한 바통 터치가 가능한 전문가 조직

• 오버헤드를 낮추려면 협력 모델이 바통 터치 모형에 기반하지 않고 삼투압 모형에 기반해야 함.
• 삼투압적 의사소통(배어드는 소통방식) : 발신, 수신인이 정해져있고 화살을 쏘는 화살 모형과는 다르게, 삼투압적 모형에서는 은연중에 서로 간에 정보가 스며드는 것
• 한번에 처리되는 일의 양(batch size, 배치 사이즈)을 줄여야 합니다. 배치 사이즈를 줄여서 지속적 흐름을 만들고 짤븡 시간 내에 탑, 바텀을 오가게 합니다.
• 웹개발의 추상화 : 전략/범위/구조/뼈대/표면,비주얼
• 개발의 5단계 : 분석/설계/구현/테스트/전개
• 1년이라는 프로젝트 기간에 얼마씩 배치할까로 고민하지 말고, 어떻게 해야 첫 달부터, 아니 첫 주부터 분석, 설계, 구현, 테스트, 전개를 모두 왔다갔다할 수 있을까를 고민해야 함.

전문가팀이 실패하는 이유

• 뛰어난 사람을 뽑는 것이 얼마나 중요한가. 버스에 사람 태우기? 올스타팀?
• (대테러 정보 분석 - 울리) 협력 개입이 된 경우, 팀원들은 정볼르 공유해서 더 통합된 해결책을 제시.

1. 전문가들 모아서 팀 만든다고 잘하는 것 아니고
2. 오히려 성과가 떨어질 수 있고
3. 정보 공유하고 협력을 잘하기 위한 명시적인 도움이 필요하며
4. 소셜 스킬 등이 뛰어난 제너럴리스트가 있으면 도움이 된다.

구글이 밝힌 탁월한 팀의 비밀

1. 팀에 누가 있는지보다 팀원들이 서로 어떻게 상호작용하고 자신의 일을 어떠헥 바라보는지가 훨씬 중요했다.
2. 5가지 성공적 팀의 특징을 찾았는데, 그중 압도적으로 높은 예측력을 보인 변수는 팀의 심리적 안전감이었다.
3. 팀 토론 등 특별히 고안된 호라동을 통해 심리적 안전감을 개선할 수 있었다.
   *심리적 안전감 : 내 생각이나 의견, 질문, 걱정, 혹은 실수가 드러났을 때 처벌받거나 놀림받지 않을 거라는 믿음

쾌속 학습팀

리더가 팀 학습 속도에 미치는 영향

• 독재자가 아니라 파트너가 될 수 있는 능력이 핵심 / 단순히 기술적 탁월함만을 갖춘 사람보다는 학습 환경을 만들 수 있는 리더가 필요

학습 환경의 차이

• 기술적 도전이라기보다 조직적 도전이라는 인식
  개개인이 새로운 기술을 획득해야 한다고 보지 않고, 합꼐 일하는 새로운 방법을 만들어야 한다고 생각
• 심리적 보호가 되는 팀, 새로운 것을 제안하고 시도하는 데에 열려 있었고 실패에 관대했으며 잠재적 문제를 지적하고 실수를 인정하는 데에 부담을 느끼지 않았음. 팀원들은 모두 팀 퍼포먼스를 높이기 위해 새로운 방식을 실험해 보는 걸 강조.

현실에서 실천하기

• 우선 자신의 학습 환경을 만드세요. 거기서부터가 출발입니다. 개별 기술 이상으로 일하는 방식에 대해 실험을 해 보세요. 학습과일을 굳이 분리하지 말고 동체로 만드세요. 학습과 실험은 하나입니다.
• "작지만 유용한 프로그램들을 매일 작성할 것을 추천합니다." - 워드 커닝햄

프로젝트 확률론

직관의 허점, 이번 프로젝트는 제때에 끝낼 수 있을 것 같았는데

애자일 확률론

• 12가지 할 일, 12명의 인원

1. 12가지 일을 12명에서 고르게 분배하여 병렬 진행
2. 12명 모두에게 단지 3가지 일만 주고 서로 협동해서 그일을 하도록 요청함
   그 일들이 완료되면 관리자는 할 일을 3개 더 만들어 냄
   사람들은 작업을 완료하기 이해 자기 조직화할 수 있는 권한이 있고, 또 매번 다르게 조직화할 수도 있음
   관심사의 섞임을 통해 서로에 대해 엄청나게 많은 것을 매우 빨리 배울 수 있기 때문
   이런 식으로 학습한 지식은 관리자나 혹은 누구든 딱 한 사람이 모델링한 것의 위험을 피할 수 있음
   사람들이 하나의 문제를 해결하기 위해 각자의 경험을 동원할 수 있도록 허락했을 때 그들이 무슨 일을 할지 알 수 없음

• 고전적인 방법에서는 내가 일을 빨리 끝내는 것이 이 프로젝트에 큰 도움이 되지 않음. 내 일은 내 일이고 다른 사람 일은 다른 사람 일이기 때문.
• 하지만 애자일에서는 내가 일이 빨리 끝나면 다른 사람의 일을 도와줌. 가장 일이 밀려 있는 사람이 누구인지가 확연히 보이기 때문. 병목이 되는 사람ㅇ르 도와주기 쉬움
• 따라서 나머지 사람들이 일을 제시간에 끝낼 확률이 높아짐
• 게다가 애자일은 지식을 공유하기 때문에 좋은 정보는 모두가 곧 알게됨.

  애자일은 좋은 일에 대해서는 그리고 확률을 또는 확률로 바꾸고, 나쁜 일에 대해서는 또는 확률을 그리고 확률로 바꾸는 경향이 있습니다. 좋은 일은 공유를 해서 한 사람만이라도 중요한 통찰이 있었다면 이걸 공유해서'또는' 확률로 만들고, 버그 같이 나쁜 일에 대해서는 여러 사람이 중복 검토를 해서(짝 프로그래밍, 코드 공유, 퀵 디자인 세션, 코드 리뷰 등) 모두가 실수해야지만 구멍이 나게 '그리고' 확률로 바꾸는 것입니다.

3. 애자일

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*애자일 : 기민한 혹은 민첩한. 예상하지 못했던 상황이 생겼을 때 대응을 잘 할 수 있다는 뜻이므로 일반적인 '빠른'과는 차별성이 있음

협의의 애자일

• 계획주도 방식 : 초반에 계획을 정교하고 꼼꼼하게 만들려고 엄청난 노력. 실행단계는 간단해지고 예측 가능해진다고 생각.
• 협소한 의미의 애자일 : 불확실성이 높은 일에 대해서는 애초에 이것이 불가능하다고 봄. 불확실성을 다루는 방식은 좀 더 짧은 주기로 더 일찍부터 피드백을 받고, 더 다양한 사람으로부터 더 자주 그리고 더 일찍 피드백을 받는 것

광의의 애자일

• 광의의 애자일 : 학습과 협력을 증진해서 우리 삶에 애자일을 적용하고 또 이를 통해 불확실성을 관리
• 학습 : 불확실하다는 것은 우리가 이동을 할 때 목표점의 위치가 자주 바뀌거나 우리의 위치가 자주 바뀌는 상황
  가다가 멈춰 서서 주위를 둘러보고 목표점과우리 위치를 확인하는 것 같은 피드백을 통해 방향을 조정하는 일을 자주 해야 함. 초기 계획대로 가면 완전히 동떨어진 곳으로 갈 수 있음. 다시 말해 이동하면서 계속 배워나가야 한다는 뜻. 불확실성이 높을수록 학습을 잘해야 하는 것. 새로운 상황에 대해서 계속 배우고 내가 맞춰 나가야 함.
• 협력 : 좋은 상황에서는 그리고 조건을 또는 조건으로 바꾸고, 나쁜 상황에서는 또는 조건에서 그리고 조건으로 바꿈

애자일의 씨앗

• 짧은 시간 안에 애자일을 전달하는 것은 무척 어렵기 때문에, 씨앗이 될만한 것을 던져줌.
  그걸 굴리고 굴리다 보면 50년 무공이 자발공처럼 터져 나올 수 있는 생성성을 가진 어떤 것을

*생성성. 전산학에 가장 큰 영향을 끼친 건축가 크리스토퍼 알렉산더가 만든 개념으로, 미리 예상하고 설계해서 단박에 만드는 것이 아니라 어떤 구조와 프로세스에 의해 시간이 지나면서 점진적으로 자연스럽게 만들어져 나가는 성질을 말합니다. 그는 건출물이 이 생성적 프로세스에 의해 만들어져야 주변과 그리고 거주자와 유기적으로 어울리게 된다고 주장합니다. 소프트웨어 개발 프로세스 같이 복잡하고 불확실성이 높은 것 역시 이 생성성의 원칙을 따라야 한다고 생각함

• 고객에게 매일 가치를 전해라.

1. 고객에게 : 우리의 진짜 고객은 누구인가?
2. 매일 : 어떻게 점진적으로 가치를 전할 것인가? 어떻게 보다 일찍, 그리고 보다 자주 가치를 전할 것인가?
3. 가치를 : 무엇이 가치인가? 지금 우리가 하고 있는 일이 정말 가칠르 만드는 일인가? 지금 가장 높은 가치는 무엇인가? 비슷한 수준의 가치를 더 값싸게 전달하는 방법은?
4. 전하라 : 가치를 우리가 갖고 있지 않고 고객에게 정말 전달하고 있는가? 고객이 정말 가치를 얻고 있는가?

애자일 도입 성공 요인 분석

*성장 사고관 : 스탠퍼드 대학교의 캐롤 드웩 교수는 사람들의 사고관을 성장 사고관, 고정 사고관으로 나누어 설명합니다. 성장 사고관은 내가 노력만 하면 뭐든지 더 잘할 수 있다고 믿는 것이고, 고정 사고관은 내 능력은 정해져 있다고 믿는 것입니다.

1. 애자일을 도입해서 성공하는 조직들이 국내에 있다.
2. 애자일 실천법을 잘 실행하면 성공률도 높아질 수 있다(애자일을 한 지 얼마 되지 않더라도)
3. 실천법 중ㅇ에서 비교적 성공과 직결되는 것들이 존재하낟. 그것은 고객 참여, 리팩터링, 코딩 후 자동화 단위 테스트 붙이기, 코드 공유 등이다.
4. 애자일 성숙도가 낮은 조직일수록 고객 차여를 하지 않으면 프로젝트 성공이 어렵다.
5. 무섭과 두렵지만 중요한 일이라면 계속 미루지 말라.
6. 뛰어난 애자일 코치가 있는 것이 애자일 도입 성공에 핵심적이다.(애자일 코치는 오로지 자신의 선택이다. 누구나 될 수 있다.)
7. 뛰어난 애자일 코치는 함께 자란다.

당신의 조직에 새 방법론이 먹히지 않는 이유

• 복잡한 분야일수록 어떤 특정 기법의 효과보다도 치료자 효과가 더 큰 영향을 미친다.
• 우리가 어떤 방법론을 쓰느냐는 문제보다도 누가 참여하는가가 훨씬 더 압도적으로 중요한 문제

애자일을 애자일스럽게 도입하기

• 전 세계에서 도요타 방식을 도입해 정말 성공한 기업은 딱 한군데, 도요타 자신 뿐이다.
  지금의 도요타를 만든 것은 실천법들이 아니라 실천법들이 나올 수 있었던 구조와 문화이다.
  안돈, 칸반, 포카요케 같은 것들은 상시 변화하고 발전하는 도요타의 특정 시점의 스냅샷 같은 것일 뿐

• 애자일을 진행하는 가운데 가장 빈번히 빚어지는 폐단은 무엇인가?
  애자일을 반애자일적으로 진행하는 것이다. 예컨대 애자일은 불확실한 상황에 대한 접근법인데, 애자일을 도입할 때 확실성 위에서 진행하려고 한다면 문제가 된다.
  도입하는 방법을 찾아가는 모습이 애자일이고 어차피 불확실한 것이기 때문에 정답이 없다.