읽게 된 계기
현재 회사에서 OKR을 시행하고 있습니다. 그런데 OKR이 무엇인지 기준이 불명확하고
자료들마다 차이가 있는 것 같아 뭐가 맞는 것인지 판단이 되지 않았습니다.
그리고 OKR은 그저 형식적인 서류 작업에 불과했습니다. 그리고 이게 나한테 무슨 도움이 될지 의문이었고 현재 상황에서 그 효용에 대한 신뢰하지 않았습니다.
그래서 생각한 것이 기준을 가지고 시행하면 되지 않을까 싶어서
가장 기본 서적이라고 하는 존 도어 OKR를 읽고 기준을 세워 OKR을 실행하도록 했습니다.
읽고 난 후
OKR의 방법만 설명하는 것이 아닌 거대 기업들의 OKR 적용 후 결과에 대한 스토리를 풀어주면서
OKR의 힘에 대해서 알려주고
‘이렇게 적용하면 되는구나’ 라는 간접 경험을 하게 해주는 책이었습니다.
물론 맨 뒤에는 구글의 OKR 실행 방침에 대해서도 나와 있어 많은 참고 자료가 되었습니다.
그런데 왜 OKR 기준이 다양하다고 오해하는 사람이 있는지 알 것 같았습니다.
그건 리더의 성향에 따라 목표를 어떤 식으로 설정할지(ex. 도전적인 목표와 필연적인 목표의 비중), 핵심결과의 측정을 어떻게 할 것인지(ex. 핵심결과의 결과를 성취/중간/실패로 판단할 지 혹은 성취/실패으로 판단할 것인지)에 대한 차이가 있기 때문입니다.
이 책은 확실히 리더의 자리에 있거나 리더에 자리에 오를 사람이 읽으면 좋은 책이라고 생각합니다. 물론 모든 직원들이 읽고 공유하고 동기화가 되어야겠죠. 그리고 OKR만 잘 수립하고 문화를 정착시킨다면 소위 말하는 직장에서의 자아실현이 가능하다고 생각합니다. 회사의 성공과 실패는 다른 문제라고 생각합니다만 직원 모두 동기를 갖고 회사가 하나의 목표를 가지고 움직인다면 그게 실패로 향할 것이라고 생각하지 않습니다. 물론 목표를 잘못 잡는다면 그럴 수 있겠지만 그것 또한 OKR을 잘못 사용하고 있는 것입니다. 실패하는 목표로 지속적으로 끌고 가는 것은 OKR에 맞지 않습니다.
인상 깊게 읽은 문구들
- p82. 리더는 직원의 열정을 자극하기 위해 애쓴다. 그러나 정작 직원들은 무슨 일을 해야 하는지 정확하게 알지 못한다. 그렇기 때문에 조직이 위기에 직면했을 때 변화를 빠른 속도로 추진하게 만드는 시스템이 무엇보다 필요하다. …중략... 그것은 OKR 시스템이었다.
- p83. 우리는 직원에게 쓰레기를 치우라고 지시할 수 있다. 하지만 어떤 빗자루를 사용해야 하는지 일일이 간섭할 필요는 없다.
- p90. 리더는 ‘무엇’은 물론 ‘왜’를 이해시켜야 한다. 조직 내 모든 구성원에게 동기를 부여하기 위해서는 일정표 이상의 것을 제시해야 한다. 직원들은 자신의 목표가 기업 사명과 어떻게 연결되어 있는지 이해하길 원한다. 그리고 자신의 일에서 의미를 발견하고 싶어 한다.
- p91. 핵심결과란 목표를 조준하는 가늠자다. 올바른 목표를 선택했다면 핵심결과는 3~5개로 충분하다. …중략… 각각의 핵심결과는 그 자체로 벅찬 도전 과제가 되어야 한다. 누가 봐도 쉬운 일이라면 아무도 최선을 다하지 않을 것이다.
- p94. 목표와 핵심지표결과가 없었기 때문에 이런 문제가 생긴 것은 아니다.
목표를 설정하는 과정에 치명적인 결함이 있었다. 그들은 "중요한 요소 (안전성, 윤리적 행동, 기업 평판)를 희생함으로써 구체적이고 도전적인 목표(시장에 대한 발 빠른 대응, 연비, 가격)를 달성하고자 했다." - p96. OKR은 주기 중간에 얼마든지 수정하고 폐기할 수 있다는 사실을 다시 한번 떠올려보자.
- p113. 조직이 성장하는 과정에서 모든 구성원은 CEO의 목표를 정확하게 이해하고, 또한 최고의 성과를 위해 자신의 목표를 어떻게 그에 맞춰야 할지 알아야 한다. 그리고 실패하고, 수정하고, 다시 도전해야 한다. 실패를 걱정해서는 안된다. 실패에 대한 두려움은 혁신을 질식시킨다.
- p127. 투명함은 협력의 씨앗이다.
- p 138. 나는 비지니스 세상에 한 가지 정답은 없다는 사실을 지난 경험으로부터 배웠다. 자율권을 부여하고, 도움을 주고, 스스로 정답을 찾도록 격려함으로써 우리는 모두가 승리하도록 만들 수 있다.
- p140. 모든 구성원이 목표를 쉽게 확인할 수 있을 때 "팀으로 구성된 팀”은 문제가 발생할 때마다 그 원인을 집중 공략할 수 있다. …중략... "누군가 놀라운 성과를 기록하면 이를 즉각 확인할 수 있다. 마찬가지로 누군가 매번 실패한다면 그 원인도 즉각 확인할 수 있다. 투명함 은 모든 구성원에게 분명한 신호를 전한다. 그리고 그들은 선순환을 시작함으로써 업무 처리 역량을 강화한다. 그렇다고 해서 추가적으로 비용이 들어가는 것도 아니다. 놀라운 일이 아닐 수 없다."
- p142. OKR은 고립된 섬이 아니다. 수직으로, 수평으로 네트워크를 형성함으로써 조직 내 주요 업무를 연결해준다.
- p170. 투명한 수직 OKR을 중심으로 서로 목표를 의식적으로 연결한다.
- p176. “동기를 부여하는 가장 강력한 요인은 ‘업무 차원에서 발전을 확인하는 일이다.’ 사람들은 발전하는 과정에서 최고의 열정을 느낀다.”
- p179. OKR로부터 최고의 결과를 얻으려면 직원과 관리자는 분기마다 수차례 면밀한 검토를 거듭해 발전 상황을 보고하고, 장애물을 확인하고, 핵심결과를 수정해야 한다. 이러한 개인적인 노력을 바탕으로 팀과 부서는 정기 회의를 통해 공동의 목표를 향한 발전 상황을 평가해야 한다. 그리 고 OKR이 제대로 돌아가지 않는다고 생각될 때마다 새로운 OKR을 내놓아야 한다.
- p287. 우리 조직은 완전하게 정렬되어 있으며 그렇기 때문에 모든 팀은 서로의 핵심결과와 그에 따른 의존성을 잘 안다. 거기에는 판단이 개입할 여지가 없다. 다만 해결해야 할 문제가 있을 뿐이다.
- p293. 문화는 기업의 근간이자 일에 가치를 부여하는 요소다.
- p297. OKR 문화는 책임의 문화다. 조직의 구성원은 단지 상사의 지시에 따라 목표를 향해 달려가지 않는다. 그들은 기업의 모든 OKR이 조직 전반에, 그리고 자신에게 의존하는 동료들에게 중요하기 때문에 움직인다
결론
더 많은 내용은 책에 담겨져 있고 OKR을 하는 도중에는 계속 읽어봐야겠습니다.
그리고 지금 제가 속해있는 회사에서 사용하는 OKR과 이 책에서 말하는 OKR의 차이가 있어 우선 문화를 만들어보려고 합니다. (이 부분에 대해서는 추후 다른 글로 올리겠습니다.)
물론 회사에서 잘 지켜지지 않는다고 해도 개인의 차원에서라도 OKR을 잘 사용해보려고 합니다.
